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第3部分（第2页）

例如，如果一家从20世纪90年代末开始制作和销售便携式音乐设备的公司去了解现有顾客的需求，他们可能会说自己需要“更大的内存”或者“更小的体积”。顾客导向的公司往往会忽视最大的市场问题，苹果开发iPod时就遇到了这样的问题。现有便携式设备操作复杂，且只能下载和管理有限的几首歌。

顾客导向的组织依靠现有顾客的要求无休止地延伸现有产品线，而不能开发出引起非顾客共鸣的突破性产品和服务。

别误会，我们都喜欢良好的顾客服务。我们只是不相信仅仅专注于现有顾客能设计和创造出占有整个市场的产品体验。顾客导向的公司最终会因幼稚地囿于现有产品特点（以取悦现有顾客）而非大胆地开发能解决潜在顾客问题的新产品和新服务而陷入僵局。

假设“现有顾客知道一切”是一项轻松的战略，因为获得如何开展业务方面的反馈很容易。“你希望我们接下来推出什么产品？”你会问。顾客会很高兴告诉你。然而你只听取了和你有业务往来的人的片面之词，而忽略了大众的意见（未开发的市场）。不幸的是，在现有顾客身上下工夫往往令公司丧失活力，效益持续下降。

传教式销售？

最终，仅仅专注于这些方法中的任何一个——顾客导向、收益导向或者创新导向的公司将承担更多风险，虽有可能获得成功，但几率很小。即便抓住机遇、获得成功，过一段时间，也可能遭受失败。开始成功的产品可能会成为巨大财源。然而，若干年后，不去制造共鸣的恶果就会显现出来。

共鸣器在市场中，而不在你的脑子里。

我们经常看到不知道制造共鸣的公司不能创造出引起共鸣的产品和服务。他们必须用极端的方法加大产品的销售力度来补偿。有多少公司在谈论他们的“产品福音传播者”？有多少组织说自己是“市场中的传教士”？需要对人们进行教育，才能让他们认识到产品和服务的价值。传教式销售策略是不会制造共鸣的公司的症状之一。你原本不需要手舞足蹈、大声疾呼地说服人们注意你的产品和服务。

共鸣器是有能力自我销售的产品或服务。

善于制造共鸣的市场导向公司理解市场问题，努力制造出能引起共鸣的产品；这些行为既能促进销售，又能提升顾客满意度。

你制造共鸣了吗？

如果你的组织文化与上述三种文化中的任何一种相近，那就意味着你的组织不知道制造共鸣。关键在于，如果不去制造共鸣，做出选择产品种类、目标顾客和销售地点等重要决策时就不得不去猜测，而每一次猜测都会给你的业务带来更多风险。

你的组织怎样回答这些问题？

◆你是不是根据公司内部人员的感觉制造产品？

◆你是不是用广告活动制造市场需求？

◆是不是由销售人员指定新产品的方向？

◆你关注市场竞争，并采取相应行动吗？

◆你只销售（或改进）货架上的现有产品吗？

不知道制造共鸣……只是猜测（5）

◆创始人（或首席执行官）的意见是最重要的吗？

◆大部分决策是否以财务数据为基础？

◆占有市场份额是你的主要目标吗？

你可能会意识到，对这些问题的任何肯定回答都意味着你已经具有不会制造共鸣的症状，并且在猜测市场需求。

反抗“重力”

为什么不能制造共鸣？为什么要猜测？如果仔细观察，我们会发现解释很简单。理解怎样制造共鸣并不困难，而执行共鸣法则让很多人难以接受。

理解怎样制造共鸣和转变业务并不困难，不能制造共鸣则更加简单。

让公司回到不能制造共鸣的一般状态的力量可称为“重力”。我们经常为此哀叹。想想自己公司的内部会议。你和同事在会议室里商讨产品研发、营销、采购、广告等方案时，有多少次依靠猜测做决策？有多少次根据经验和感觉办事，而不是根据从你的产品或服务为其解决问题的顾客那里收集到的信息？有多少次假设竞争者知道你不了解的重要商业信息，不论愿意不愿意都去效仿他们的做法？有多少次参加讨论“战略”、“定位”或“信息”的内部会议，整个讨论都是基于会议室里的人们的意见，而不是事实？有多少次会议室里声音最大的人或者职位最高的人在辩论中获胜？或者想一想：有多少次组织内部问题（营销产品、降低成本或取悦董事会和股东）比顾客的问题更重要？

我们的一位同事最近在帮某私立大学集团规划休养所。在一次典型的委员会指导性会议上，该集团认为选址在校园里最好，因为他们认为在校外休养所度假明显需要更宽裕的时间保证。一天晚饭后，这位同事注意到了一些新成员（集团希望他们能在休养所停留并成为活跃成员的“顾客”）的想法。原来他和委员会的其他成员都错了，实际上新成员希望活动能在校园外举行。为什么？因为他们都是住在宿舍里的大一新生，没有私家车，所以他们希望能有机会走出校园，对周围的区域有更多了解。这位同事承认自己和委员会其他成员在一定程度上只考虑到了自己的问题，而不是顾客的问题。

“尽管你的意见很有趣，却毫不相关。”

“重力”会让团队远离共鸣法。当会议和讨论让一些人遭受不可避免的“重力”时，我们总是说：尽管你的意见很有趣，却毫不相关。我们在研讨会和演讲上用这句习语强调这些观点，我们见面时常常说这句话。在善于制造共鸣的公司里，老板的意见尽管有趣，却毫不相关；销售人员的意见尽管有趣，却毫不相关。更重要的是，你的意见尽管有趣，却毫不相关。最重要的只有顾客的意见。你的公司用自己的产品和服务能解决什么市场问题？你和顾客面谈过吗？你充分理解他们的问题吗？

我们参加过无数次被远离顾客的无用观点所充斥的内部会议——什么产品或服务能把市场上名列“第三”的公司挤下来，或者哪种巧妙的市场活动能带来令股东满意的销售结果。这种会议总是以猜测市场需求的游戏结束；没有以调查顾客问题所得数据为基础的意见。

然而，我们也参加过这样的会议。会上，一名产品经理或市场营销经理（在较小的组织里，可能是企业拥有者的配偶）会这样说：“我调查了20名潜在顾客，这是我的调查结果。”

哇！

房间里一片沉默。大家都探身过去，管理标准大师们默不作声。居然有人弄到了数据！我们可以停止猜测了！书包　网　。　想看书来

不知道制造共鸣……只是猜测（6）

我们知道，持续制造共鸣很困难，尤其是开始阶段。你可以尽最大努力根据市场

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