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令、支配”部属,只要被领导者认识到领导人有“权”要求,并且无条件或无选择服从其要求,影响便于此产生了。当然,领导人行使〃正式权力”,必须得具备“合法性”才行。
权力是把双刃剑,在企业里如果权利过于集中,极容易形成领导者的独裁专制,这样整个企业的决策受该领导人的影响就会特别大,我们知道一个人收集的信息以及决策能力都是有限的,因此一个人决策所蕴含的风险性比群体性的风险性大得多,很多企业就是因为权力过于集中而导致决策失误而倒闭的。相反,如果权力过于分散,也难以形成统一的决策,同时企业内部相互之间的协作也可能会存在很大的问题。
作为主管,正确认识权利,合理恰当地利用权力就至关重要了,从原则上讲,大权独揽,小权分散,抓大放小无疑是很好的策略。
抓大放小
对于事关企业、部门生死的权力,领导人、主管必须牢牢地抓在手里。“大权集中”有利于集中力量办大事,同时保证决策的连续性和稳定性。我们知道,无论是政府还是企业,无论是民主式决策还是集中式决策,最终都得要有一个拍板的人,这就注定这个人应该掌握比较大的权力。
就像中国共产党每一代领导人都要有一个领导核心一样,一个企业也要有一个自己的领导核心,决策核心,这在中国的企业中特别是正在成长的企业中表现特别突出,掌握大权的管理者几乎成为企业的代名词和名片:
联想的第一代领导人柳传志,虽然已经退居二线,但影响力依然在;
万科的第一代创业者和领导者王石,虽然目前已经交班给郁亮,但依然是万科的精神领袖;
海尔集团老总张瑞敏、华为集团老总任正非……这些依然在一线的企业创业者对企业的影响力更不用说……
那么,对于一个正在发挥重要作用的领导者或者主管来说,哪些大权是他必须抓的呢?
一:财权,古时候的人掌权时,一抓军权,二抓财权,可见财权之重要。钱是企业的命脉,把财权交出去,不是开玩笑吗?当然,掌握财权并不是意味着老板要把所有财物细节摸得一清二楚,因为这些事完全可以让财务总监去管理。领导者掌握财权是指他能够清楚地掌控资金大的方向,并且关键时刻能够自由调动;
二:人事任免权,这主要涉及非常重要的人事调动和安排;
三:知情权,即使某些时候不参与决策,对所有重大决策也应该有知情权;
四:最终决策权,亦即对一般及重要决策进行最后拍板的权力。
除了这些非常重要的权力,其他具体的权力诸如具体的管理权,某个部门的权力就可以完全下放。真正杰出的领导人,不一定自己能力有多强,只要懂信任、懂放权、懂珍惜,就能团结比自己更强的力量,从而提升自己的领导能力。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义,事必躬亲,认为什么人都不如自己,最终的结果是“疲惫而无所得”,这是管理的失败。美国麻省理工学院的摩文教授经过调查,发现多数成功领导都有一个共同之处:极力限定自己的工作范围。一个成功的领导者可以定义为:最大限度地利用其下属的能力。也就是说,权力适当的下移,会使权力重心更接近基层,更容易激发下属人员的工作热情。大量的实践证明,领导者抑制自己的权力反而更容易使下属完成任务,同时这也是区分将才和帅才的重要标志之一。抑制权力的最直接表现是充分授权,它在企业管理过程中,所起的作用不言而喻,规模越大、产品线越复杂的企业,授权的意义就越大。
抓领导权放管理权
领导与管理是两个有区别的概念。领导者要带别人的心,主要管人,管理者管理事务,主要管事,一个劳心,一个劳力,古语曰:“劳心者治人,劳力者治于人”,善于抓领导是一种更高的境界。
要做就要做领导者,要做就要以身作则。每一个领导者都在跟随一个比他更成功的人学习。每一个人都需要成为领导者。未来的世界,是领导者的世界。领导者领导人,管理者管理事物。领导者用心来带人,管理者用思考来管理问题。你必须严格要求自己,严格要求别人,讲求做事的品质,必须每一个人要有服务的心态、理念、使命。你有能力就可以多付出一点,使自己的才华为更多人服务,这才是领导者真正最重要的目标。领导的关键,在于有效的授权。授权一定要选对人。领导者要做的事,就是做那些只有自己可以做的事。
一个领导者最主要的工作,就是要让组织产生绩效,让大家愿意自动来做事情。领导者的好坏如何判断?主要有两个标准:1,他是否可以不断地吸引大量的人才加入他的组织2,当他不在的时候,组织的绩效怎么样。“有谁可以来做这个接棒的工作?”适当授权,培养可以被授权的人。
举个例子,德国文化媒体业巨头贝塔斯曼集团在世界50多个国家和地区有业务,下属企业达到几百个,行业涉及书刊出版、电视、音乐、媒体服务等广泛领域。所跨地域和行业如此广泛的企业,“管理”起来岂不是很难?贝塔斯曼集团总裁君特迪伦先生说,他的公司实行的是“松散性管理”。他说,每一个下属企业的负责人在其企业内的人事、投资、产品等所有事务中最大限度地享有自主决策权。总裁以及行业总负责人只进行大方向的监控,决不过分干涉下属企业的具体经营事务。比如,贝塔斯曼集团在中国的图书直销业务正迅速扩张,负责这个业务的负责人全权开拓中国图书市场业务。下属企业负责人享有最大限度的自主决策能力,可以迅速地对市场作出反应。又因为他们了解当地情况,作出的决定最符合发展的实际,因此也最符合整个企业的利益。
下放管理权,给下属企业自由的空间,当然不是“放野马”。下属企业领导者要对母公司负责。另外,贝塔斯曼集团致力于建立员工对母公司的“认同感”。该公司内部进行的一个调查表明,绝大部分员工虽然身在不同下属企业及不同国家和地区,但对自己是“贝塔斯曼”员工这一点深深认同。所以,贝塔斯曼集团是“形散而神不散”。与管理上的“松散”相配套的是用人上的“以人为本”。迪伦说,贝塔斯曼集团努力获得最好的人才——包括艺术家、音乐家、作家或者是杂志制作人,然后给他们自由发挥的空间。另外,公司使用激励机制,鼓励每个人把能力发挥到极致。根据业绩和公司赢利情况,表现好的员工获得数量可观的分红,年轻有为的员工迅速得到提升。他说:“我们有最好的人才,并给他们最大的发挥空间,我们的企业自然做得最好。”
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