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拉拉一想也是,公司在华员工的平均年龄才30出头。
DB共有三个销售业务部,其中Tony林负责的商业客户部,业务额占了DB中国业务总量的55%,公众客户部占15%,王伟负责的大客户部占30%。Tony林能否完成任务,成了DB中国能否完成任务的关键。
Tony林35岁上下,和王伟一样,也是美男子,又都是北京人。但他和王伟又很不一样:王伟平时话不多,给人的感觉是骨子里透着北京式的高傲,属于比较酷的那一类;Tony林则长于人际关系,看到谁都随和地打招呼,属于颇得人缘的类型。
除了人际风格的迥然不同,二人的职业特点也很不一样。王伟是正牌销售出身,做销售是一把好手,在DB服务了8年,一步一步升上来的;Tony林则是3年前加入DB,属空降兵,而且他在销售上,算半道出家,做生意的能力是不好和王伟比的。
Tony林刚加入DB时,商业客户部分为A和B两个部分,他负责相对较小的B部,业务额也就占公司总业务额的20%左右。
Tony林的销售水平虽然在几个总监中不算前茅,却有两个好处,一是执行力一级水平,对总裁何好德的指令跟得很紧;二是和市场部的配合非常到位,销售结果不错。
这就是Tony林的聪明之处,他自知做生意还得学着点,DB市场部的水平在行业中算数一数二的,他自己没有特别高明的市场见解,乐得听市场部的。市场部的销售策略,在三个销售业务部中,数Tony林的商业客户部贯彻得最彻底,所以他和市场部总监约翰常的关系还不错,不像王伟和约翰常那么僵。
身为空降兵,Tony林在DB不如别的总监根基深,没有资格和老板叫板,他就彻底紧跟老板,索性和老板来个共同成长。
A部当时的销售总监彼得章不服刚来DB中国的总裁何好德,两人做生意的观点不同。彼得章嫌何好德管得太细,又认为他并不了解中国市场。彼得章仗着自己在DB服务了近10年,手上又抓着不小的业务额,认为何好德不敢拿他怎么样,因此明里暗里对着干。
彼得章也是个聪明过人的角色,他这么干自然有他的道理——把总裁逼走,他以前不是没干过,有成功经验。
都知道老板做得越大,有一项能力的要求就越高,这项能力就是妥协的能力——做老板的,得在不同的利益中权衡厉害,知道在什么地方做出妥协。
老板不是那么好做的,你要是业绩不好,就得滚蛋;要想业绩好,对于达成关键业绩的下属,就得掂量着办,不然的话谁滚蛋还不好说呢。
深谙此道的彼得章打定主意要挑战何好德的妥协能力,不然以后他彼得章在DB中国,将很难按照自己的想法做生意。
在和彼得章的不和中,何好德一直很低调,谁知他不声不响,找个机会突然就把彼得章给炒了。公司对员工和外部宣称:彼得章有更好的个人发展,因此离开DB,感谢他对DB的长期贡献,we wish him a bright future(愿他有一个光明的前景)云云。
何好德事先说服DB亚太,做了一个大胆的决定,合并商业客户A部和B部,前脚刚打发走彼得章,后脚就宣布启用执行力一流的Tony林为商业客户部总监。
Tony林春风得意,却并没有昏了头脑。他总结了一下,自己能上,全仗着:一,彼得章跟总裁对着干;二,自己出色的执行力;三,平时人缘好,关键时刻,虽然不指望谁替他讲好话,至少没有人跳出来反对。
Tony林和拉拉级别相差了好几级,却有一个共同点,那就是执行力好,这两人的执行力都是一流的。老板一发话,他们马上就能办到,不打折扣,不用催促,保质保量按时交货,谁做他们的老板不爽呀。正是这个原因,使他们得到了何好德的赏识和栽培。
Tony林清楚,手下的大区经理们几乎清一色的销售经验比自己丰富,很多人对自己并不服气。
他想,还是得扬长避短,自己做生意的水平虽然不如其他销售总监,能把手下的大区经理们用好,一样出业绩——本来嘛,到了那么高的位置,专业技术的水平高自然最好,实在技术不行,也不用自己动手去做,会管人用人就行。
Tony林首先把手下的大区经理分成三部分,核心部分是北京派,然后是平和派,最后是外围派。
说起老乡观念,北京人几乎是中国人中对此最淡漠的,偏偏Tony林就玩起了这一套。
其实,他的北京籍大区经理们不见得就真买他的北京概念,但老板决定团结你,你难道不和老板团结吗?情愿不情愿的,大家都团结到大旗下面去了。客观上,每个地方都有每个地方的人文特点,喝同样的水长大的人,沟通起来也确实能更顺畅一些。
Tony林很刻意地培养北区的一线经理,从中发现有潜力的人。一旦大区经理出现空缺,他不外招,马上强势从北区内部提拔。新人上来后,他先打发去西区这样相对不重要的区域,让新人从那里开始锻炼。
比较搞笑的是,他对常驻上海的东区大区经理的用人标准,居然和拉拉用上海主管的标准一模一样。他要这个人性情随和,最好不想再升了,能独立把活干出来,又不要太强。
本来Tony林的东区大区经理并不是这么个人,但他毕竟是个老资格的大区经理,思想水平不错,Tony林一上台,他就猜透了上司的心思。这东区大区经理就假装自我定位在守住目前职位的样子,有时候还偷偷懒,把些说大不大、说小不小的事儿推给下面资深的一线经理去处理。难为他装得像,Tony林心里就将他归入平和派,年终绩效考核面谈时,还要求他要再多用点心。
剩下总有些不是北京人又很有主意的大区经理,自然就算外围派了。对这类人,Tony林就控制着用。何好德很关心大区经理的层面,因为总监的后备人选很可能就从这些人中产生。Tony林有时和何好德说说外围派的长处,顺便也说说他们的短处。这一招有一 定的效果,何好德有一次就和拉拉说起,商业客户南大区经理是个“有人喜欢有人不喜欢”的。
他大笑着说:“当然,人不可能让所有人都说他好,真那样反而不正常了。”
笑毕,他忽然问拉拉对那人的感觉怎么样。
拉拉吓了一跳,没想到总裁会这么问自己。她一听何好德的调子,就知道是Tony林给南区的那位扎针了。顺着说吧,觉得对不起南区那位;反着说吧,那不是和Tony林作对吗?Tony林对自己不错,每次给他的部门做点事情,总要在大老板面前赞扬自己。再说了,和当红的总监作对,早晚传到他耳朵里,不是啥好事情。说不了解,说不过去,自己就常在广州,怎么可能不了解也是常在广州的南大区经理呢?
拉拉就耍了个滑头,说:“呃……他和我差不多是同期加入DB的,快五年了。我觉得他是那种个性比较鲜明,优点和缺点都突出的人,就像您说的,有人喜欢有人不喜欢。我看到他的大区业绩排名是全国第三——这一年多来,我个人感觉他进步比较大,比如在跨部门合作方面。”
何好德是世界上最聪明的那类人,拉拉这么一说,他马上明白她的真实看法,就点点头把话题岔开了。
何好德的助理吕贝卡通知李斯特说,何好德要到各大区看市场,安排了沿途大区经理们各用一个小时汇报生意,请HR派个经理跟着去听。
吕贝卡对李斯特解释说:“Howard(何好德)的意思,这样HR能更好的understand business(了解核心业务),以便更好地support business(支持核心业务)”
李斯特一看那架势,分明是要让拉拉去听。他有点惊讶何好德下这工夫培养拉拉这么个经理级别的,也没见他对直接下属的总监有这份心思。
李斯特有点酸溜溜的,也有点惭愧。他心里明白,自己几乎没费心去教拉拉,倒叫拉拉不断去感受老板的好处,这是在拉拢人心还是在培养人才,真不好说了。他不知道该怪自己,还是该怪何好德。
晚上回去李斯特和太太说:“何好德这个总裁做得有问题,有话自己不来说,叫助理来转告我。培养经理是总监的责任,他一个总裁花心思管这样的事情,还能有足够的精力管好公司的生意吗?管得太具体了!做总裁的,应该要宏观点嘛。”
亏得拉拉识趣,跟着何好德跑了一星期,回到上海,第一件事就是向李斯特报告经过,啥都说了,就是没提在飞机上教何好德学中文。
拉拉这次跟着总裁出巡,收获很大。一是照常理,她的级别永远听不到大区经理的生意思路,她感觉自己思考和关注问题的层面提高了很多;二是和何好德又近了一层。何好德这次行程完全没有坐头等舱,一直和拉拉一起坐经济舱,只要有空,就和拉拉谈工作,有时让拉拉教他中文。
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