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第25部分（第2页）

关注战略的持续性，关注目前市场的增长，关注短期的利润增长目标关注战略的更新

定义更加狭隘，削弱了企业对所处商业环境的识别定义更加广泛，使得企业可以更好地识别目前的商业环境

过于关注企业内部，对变化的市场不敏感更加外向型，将战略与外部趋势等紧密联系

在时间、资本方面过于苛刻，以至于没有给新机会以宽松的环境并不固定每年的预算周期，使得流程更加灵活，更关注战略演变而不是战略计划

过于关注数字，而不是机会，以至于扼杀了处于成长期的很多好的创意更关注机会，而不是数字，使得企业的一些好创意可以成长起来

战略制定过程总是由几个管理人员来完成，缺乏新的声音与新创意广开言路，广泛听取整个组织的建议

战略缺乏与整个组织的沟通，导致对企业目标的迷惑，或者个人目标与企业目标之间的模糊进行战略的有效沟通，在整个组织进行战略的沟通，将员工的个人目标与企业目标进行紧密联系

资本预算与资源配置

在各个方面的资源配置每年都相同建立一个企业内部资源市场，由各个业务来吸引资源，而不是硬性的资源配置　txt小说上传分享

第十二章　创新可持续化（3）

苛刻于时间，使得新机会不得不等下一次预算资金更短的预算周期，建立独立的创新资金库

由那些保守的领导者来进行资源配置，他们会觉得很难测量新创意的价值开放的、全公司的想法提交系统，由全体员工来对机会进行评价

在进行财务分配的时候，对创新想法过于苛刻，询问很多细节的、难以给出答案的问题为创新提供快速的种子资金

资本的获得只有一条路经，即命令链新创意的组合管理

产品和流程开发

偏好于那些适合现存结构产品流程的逐渐改进更关注在产品流程上根本性的创新

将创新任务仅仅交给研发部门或者新产品开发部门，而业务经理却不参与跨功能部门合作，来进行创新活动

注重质量管理，不接受与公司现存流程不同的根本性创新建立特殊的企业团队来开发新产品流程以提升目前的商业结构

作为一个练习，读者可以想想怎么改进人力资源管理流程来使它更加有利于创新，主要可以从培训发展、聘用或者绩效考核等方面来分析。

最终的挑战

假设你的企业已经很好地进行了创新嵌入。在过去的几年，你已经为建立广泛的创新能力投入了大量的时间和资金，现在也涌现出一些好的创意和机会。所有的机制和流程都在有条不紊地进行，那么还有什么让你无法安然入睡？

与惠而浦公司的斯奈德这样的人谈谈，他们会告诉你答案：那就是怎么处理新建立的创新能力与企业其他活动之间的这种持续的紧张关系；怎么维持创新与效率之间的关系；怎么既鼓励全新的创新活动和持续的实验，又鼓励那些短期的运营成就。处理这种紧张关系是创新嵌入过程的最后一个考验。

很多组织把创新活动隐藏在公司的角落里面，比如孵化器等。另外一些企业将创新隔离到研发部门、新产品开发部门或者公司融资部门等。那时候，企业认为创新并不比效率更重要。从某种意义上来说，创新是企业的二等公民。毫无疑问，现在企业不应该再进行隔离，而应该进行系统的整合，这就需要可持续的方法将创新系统建立在企业管理流程中。

成功建立可持续创新的企业会很好地开发流程，领导和团队能更好地把握创新困境，他们会努力平衡创新和效率，这两个方面都很重要。

平衡创新和效率

创新和效率可以同时实现吗？怎么管理两者之间的紧张关系？我们有一个两步的答案。

首先，将创新与效率视为同等公民。这需要在公司的考核、培训以及各种各样的管理流程中体现。应该将创新与运营效率看成是同等重要的。

第二步，时刻注意两者磨合的过程。不要去减少两者的相互作用，企业应该设计自己的组织系统来使两者同时友好地发展。目的是让它们不断地相互作用，却又分别对待，以保证两者的利益都得到保护，保证两者不会出现敌对状态。

就好像一场浪漫主义者与工程师或者会计之间进行的持久战。一方努力打破规矩，实现新的商业机会；另一方努力打造世界级的质量平台，使产品能按时供应。一方说，我们需要各种各样的资源实现全新的商业机会。另一方说，公司不能承担这笔支出，应该把这笔钱投入到宣传目前的产品或者降低产品成本方面。在计划与预算阶段，就需要很好地协调两者的利益。

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