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第15部分（第1页）

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在二次大战前，一个经营者、管理者只要能有效地利用好其人力、财力、物力便可稳获成功。但现在则不同，还有两大要素也必须考虑进去，那就是“时间”与“环境”因素。人力、物力、财力都是眼睛可以看得见的东西；在环境因素中，公司内部的治理整顿是我们看得见的，但还有一些环境因素是我们很难把握和预测的。

在上一章我们举了一个具体的例子，在此我们把这一例子再发展一下，假设该公司与它的客户之间要花六十分钟来运送货物。虽然有两个职员来运送货物，但还是不能完成任务。假设这是由于人手不足之故，这时可以招聘一名新职员，也可以从其它部门暂时抽调一人来帮忙解决人手不足这一问题。

但是，有时即使人手够了也不能解决这一问题。比如，如果在途中遇上道路修护而阻碍了交通，这时可能要花九十分钟才能达到目的。不过，即使知道了这样的情况，究其原因，是因为公司没有这样的管理环境，职员认真工作和道路是两码事，不能混为一谈。

而其更深的原因恐怕是日本企业的职员一般都沉浸在终身雇用制的温床里，所以很难成为一名真正职业化的职员。而在其他国家则不一样，其它国家的职员有很强的权利意识，认为公路的修建是靠自己的纳税才能得以开展的，各种公事也是从自己公司的税收中建成的，所以公路应是自己的财产。在遇到道路修护而阻碍公路时，他们会立即与有关部门协议相应的补偿、善后政策。如前所述，他们会把自己的公司、客户、公路这三点放在同一面上来看待。而日本的公司则只考虑公司、客户这两点，而不考虑公路这一方面，因此职员也不会向公司报告实际的道路情况，公司当然就意识不到这一个问题。我们有时到各种政府机关去，其领导总是向我们问到相同的问题：“我们的职员在会议室一言不发，而在烧烤店则大谈工作。这怎么办呢？”我们对此也只有一个答案：“那就只好在会议室烧烤啰。”

一个优秀的管理者同时也应把道路因素计算在内。比如说，通常来回一趟要花两个半小时，当然偶尔一两次多花点时间倒没什么，但如果经常都要花四个小时才能来回一趟，那就应当追究其中的原因。而且，如果没有制定一个工作环境让职员向公司报告实际的道路情况，那么自己作为一个管理者也应负有不可推卸的责任。

如果某天一位新进职员发现了另一条道路，这条道路虽然有点远，但由于没有路障，所以多需十分钟，共需八十分钟即可，那么这三个负责运送货物的人每人便可少十分钟，这无疑会使公司减少很多损失。在确认了新道路的安全性后，这三个人加起来就以可省了三十分钟。

滥用资金、损坏物品对公司造成的损失是看得见、摸得着的，就是一般的科长之类的管理者也看得出来。但是，一个成熟的管理者不但要能把握这些具体的东西，还要能把握住时间、环境因素并能充分发挥、开发下属的新才能。

可见，培养企划能力完全可以从自己身边的小事做起。没有善于发现新事物的能力也不可能培养出企划能力。

如果没有充分的准备，也不可能培养出企划能力。甚至可以说，如果准备工作做得很好，企划工作就已经完成了百分之八、九十。比如说，如果要在一幢新的大楼里设一个分店，不能一开始就突然考虑到该分店的设计。在此之前，必须先对地理条件、有无竞争对手、发展性等进行调查研究，否则，如果只考虑该分店的设计，这无疑是画饼充饥。可见，企划能力也可以说是一种调查研究能力或对事物进行观察的推理能力。

我们都知道，数字中的1、2、3、4、5、……依次排列着。但是，对于有很强的推理能力的人来说，由于他善于用新的眼光来看待常识性的问题，所以他会从不同的角度来看数字的排列。如果只有一个物体，就没有必要利用到数字；但是，如果有两个以上的物体，就必须对它们进行计算、排列。因此虽然数字是以1、2、3……的顺序排列着，但1的后面就是2，之所1正是因为2的存在，以此类推，就出现了3、4、5……等数字。

可见，虽然第一个数字是1，但对数字来说，考虑数字的出发点却是2这个数字。从2这个数字我们可以联想到很多事情。据调查，猿与人之间的不同点便是能否用拇指和食指这两指抓东西。猿的手就好像一个口袋一样，只有拇指能自由地从手掌中伸展出去，其余另外四指就像铲子那样固定在一起，以致不能创造出新的东西。它在剥橘子皮时也很笨拙。与其说是在剥橘子皮，还不如说是在用它的“铲子”在削橘子皮。

英国哲学家瓦特德拉塞尔这样说道：“人类自从发现2这个数字就进入了文明时代。”

在今天，电脑也是采用了二进位法。虽然说七千多年前人类就发明了数字，其后人类也走了不少弯路，但到了今天，仍然在沿用这古老的“2”数字。不过，这七千年也并不是一片空白的。试想想，如果这期间没有电的发明，那么即使人类发明2这个数字，也不可能创造出电脑这样历史性的发明。

使工作具有附加价值的秘诀

在前面，我们对数字的排列组合作了一定的说明。年轻人在发挥其企划能力时也同样要注意一个合理的组合问题。在美国，有一次为了完成一个项目，而把十个优秀的博士组成一个小组，但过了一年仍未获得成功。最后把博士人数减少了五名，代之以五名技术熟练的工人，之后只过了半年就完成了任务。

在决定把哪些人组合在一起时，不能仅凭他们现在是否有空而定，而是应在事前进行充分的调查基础上，根据其经验、人品、才能、协调性等进行更合理、有效的组合。我们知道，如果一个人有很多套西装，那么他每换一套西装，便会更显得潇洒大方，不过，他如果只有几套西装，只要懂得如何搭配也同样可以显得新意倍出。

当然，关于西装的搭配我们可以去找些书来参考。但对企划而言，却不可随意泄露，因为企划的关键就在于其秘密性。保密性很好的企划方案才具有更高的价值，在最后公开时才会使人惊叹不已，从而取得最终的成功。如果企划方案在事前被泄露出去，那么就会使其失去应有的新鲜度和轰动效应。

对于参加一个新企划方案的人来说，不管是在企划的宣传期，还是在完成期，都应严守秘密，即使对公司内部的人员亦应如此，这里的关键是要看管理职位上的人是否能够严守秘密，以为自己很了不起，从而到处炫耀。其实这反而会影响他的前程，因为公司无法放心去委派这样的不守秘密的人到新的职位上去的。

一个三十岁的职员如果不能严守公司的机密。有效率地做好自己的工作，恐怕这种人到退休为止也不大可能为公司做出什么具有附加价值的工作。但是，如果他能够做到这点，他在工作上应该会出现好的转机的（即使三十多岁时没有转机，那么四十、五十岁时总会有转机）。对一个人来说，最重要的就是要努力从自己身上发掘新的潜力，而且这种潜力要发挥在公司甚至整个社会上，这就是我们通常所说的人生价值或人生意义。

开发企划能力的两种方法

一般说来，能够体会到人生价值的人在工作中都有着自己的特色。如果只是盲目地服从上司的命令，自己不具有任何创新精神，那么这种人恐怕一直到退休都很难体会到人生的意义。而对这一方面起决定作用的时期是在一个人的三十多岁这一段时期。所以三十多岁的人应该不断努力发挥自己的才能，要有信心相信自己的才能总有一天会给自己带来胜利的果实。

一个三十多岁的管理者可以说还只是一个初出茅庐的管理人员。我们知道，一个刚进入公司的新职员他即使犯了某些错误，也可以得到理解。一个有经验的职员不允许犯错误，而新职员却有很好的借口。不过，同样是新职员，有的专找借口，不求上进，而有的人却不但善于利用犯错误的机会提高自己的业务水平，而且还善于做各种具有创意性的工作，因为即使的创意失败了也可以获得理解。

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