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第28部分（第2页）

鲍尔默曾经说过，“在微软，唯一不变的就是变化！”Windows　Vista　的推出时间表一再地被改写，这种变化对于微软来说，确实并不稀奇。

终于，微软的最高层也认识到推迟已经无法解决真正的问题，而是要把所有以前的方案推翻。2004年秋天的一个星期六，Windows　Vista　的大老板吉姆·阿尔钦把所有的副总裁召集在公司，他无奈地对下属们表示：“我们确定无法按预期完成这项产品。而且照现在的进度，Windows　Vista　无法预估出上市的日期。所以，我们别无选择，只有重新设计这个产品。我想问问你们，如果重头做起，希望两年能做完，你们认为可以做到什么地步？”

这个噩耗吓坏了所有的副总裁，几乎每个人第一个想到的就是：“盖茨如何反应？”接着想到的是

“谁负责？”然后，大家就不自觉地想到，过去两年半的努力全部付之一炬了，而且还要开始未知的研发旅程，他们无法预知未来的结果到底如何。在场的人不禁全部倒吸一口冷气。

阿尔钦接着又说：“我知道，你们想知道比尔如何反应。我两个星期前告诉他这个消息的时候，他当时不相信这件事。他找了很多技术负责人咨询了他们的意见。昨天晚上，他找我开了会。他说：‘你

自己看着办吧，我不管了。”’阿尔钦神情专注地解答了其他人的问题，其实，他没有说的是他自己因为这个问题已经丢官。不久之后，吉姆·阿尔钦宣布了自己的退休计划。

当时，从头做起的消息对于大家来说，真是个巨大的打击。7　大家静默了几秒钟以后，如同从梦中惊醒一般，开始七嘴八舌地讨论各种对策。最终，我们讨论出来的最可行的对策就是：“彻底改变这三大目标，具体做法是：（1）不允许用　c#；（2）WinFS要取消，但是先不要告诉合作伙伴；（3）Avalon　也要修改，看能留住多少。”

我对大家讨论出的技术决定是认同的，但是我觉得对合作伙伴应该坦诚透明。于是，我试着提出意见，我对阿尔钦说：“既然要取消一个项目，就应该坦诚地告诉合作伙伴。”

半天以后，我回到我的团队，对着四五百人宣布了这个一重大消息”，我压抑着自己的痛苦和激动，告诉员工：“今天我去开　VP（副总裁级别）的会议，吉姆·阿尔钦告诉我一个令人惊讶的消息，按照新公布的三个原则，我们要重新策划我们的工作。我知道，这个消息对大家来说可能令人难以接受，但是，如果按照原来的计划，我们真的无法完成Vista的发布，因此，重新策划和重新工作是最明智的选择。希望大家能够振作起来，别受太大的影响。”

这个时候，我看到员工的脸上也露出不可思议的表情。很多员工在我宣布“噩耗”以后，身体僵在那里一动不动。我非常理解这些员工的感受，因为我和他们在这两年半同样经历了彻夜不眠和全力以赴。这样的决定对我和他们来说，同样是无法想象的打击。但是，我们知道，在高科技公司工作多年，半途而废和无疾而终是时有发生的事情，而作为一个探索者，接受是必须的。

按照新的规划，我们开始收拾现有的已经做好的工程，看看什么该丢掉，什么该留下。不幸的是，当我们开始重新作策划的时候，发现我们所有的工作几乎都要丢掉重做。两年半的时间呀！这样的割舍让我倍感痛苦。另外，按照新的规划，我发现我们能做出的有用户价值的东西微乎其微，这让我们非常失望。不过最后，Windows　Vista　推出时，十大功能里面，有两项是我的团队做的，只是那仅仅发挥了原来的创意和潜力的10％。帮助中国

微软从1992年开始进入中国，那个时候，微软在中国人眼中还是一个蒙着神秘色彩的跨国公司。3年以后，39　岁的比尔·盖茨一跃成为世界首富，轰动了全球。而1995年也正是Windows95　横空出世的年份，全世界都对微软的新革命所带来的技术改变

而激动不已。

在媒体上，微软不断讲述着自己推动了全世界的一场新革命，进而改变了数亿人的生活。人们也对于这家公司造就了数以千计的“百万富翁”感到神奇。《追随智慧》一书里指出，“l997年以前的舆论记录，极少见到那种尖刻抨击微软的文字。那时候，无论在中国官方还是民问，微软都放射着耀眼的光芒。就连对微软抱有强烈敌意的方兴东也说，微软在中国‘得到的待遇截然不同，大有一呼天下应的气势’。”

然而，微软这时在中国市场的地位如何呢？在这一阶段，微软刚刚开始软件的汉化，开始和代理商建立合作。那时软件卖得很少，赚钱也不够多。用一篇新闻报道里的话说，微软“赚的钱喝汽水都不够用”。因此，在这个阶段，微软中国区在公司总部的重要性一直很低，由于赚钱不多，所以雇用的总裁或总经理级别都很低，而中国市场的重要性也并没有被总部理解。我l998年开始在微软中国研究院工作后，曾经很多次在回到总部述职时告诉鲍尔默

中国的重要性。不过西雅图总部依旧认为微软在中国的销售在全球所占的比例微乎其微，于是这些建议也就成了过眼云烟。

可以说，微软对中国的认知，是一点点在增进的。

1998年2　月，吴士宏受聘微软中国公司总经理。后来，在杜家滨离开微软后，吴士宏升任微软中国第二任总裁，她曾极力主张微软的本地化策略，并希望将这种声音传递到总部。但是，她的声音往往要经过中间几个层面的传达，最后几乎被淹没，这样，总部也得不到最真实的来自中国市场的意见。

就我的感受而言，在这个时期内，不仅中国市场在微软总部得不到重视，就连华人工程师的声音也非常弱。因此，能够站出来帮助中国说话的声音，微弱到几乎为零。

在微软总部，掌权最多的亚洲人总是印度人。早在　1985　年还没有多少中国留学生到美国学习的时候，就有许多印度留学生加入了微软。印度人的英文好，口才好，又敢于表达自己和进行自我推销，因此在公司内部很快得到了提拔。这批印度人总能不失时机地帮助印度，我每次见到印度的合作伙伴，他们都会热情地告诉我：“印度是世界软件强国，有众多有志向的青年，英语流利，期待与贵公司有更多的合作。”就这样，微软在印度的合作做得风生水起。比如，微软在印度设立的呼叫中心、支持中心和技术团队总计超过万人，另外还把数亿的外包软件开发、测试等几乎全给了印度的公司。

然而，微软在中国的发展却相对缓慢，只有一百人左右的研发队伍和一两百人的上海技术支持中心，而且根本没有任何的外包项目。我总是在想，中国

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