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第11部分（第2页）

另一种现象也变得很明显。虽然许多工厂的经理知道他们所在的更大流域区的问题，“但他们没有可以应对这些问题的框架，也得不到应对这些问题的明确的支持”。然而，当地区运营人员逐渐参与到问卷调查之中后，他们就要维尔米尔和他的同事保证，他们参与调查的努力是值得的。“大家说，‘你们看看，我们可是非常辛苦地工作，给你们提供了这些数据。你们可别做总部的官僚。’”

在多数大公司中，地区经理们都有这样的经验，在他们详尽地为集团总部提供了这类具有潜在重要性的信息之后，通常会发生两种不同情况……总部的人要么什么都不做，要么就一路追查问题的根源。第一种情况浪费所有人的时间，第二种情况就更糟了。有人写了一份报告交给首席执行官，报告上说某某分公司有运营问题。然后，首席执行官就打电话给该分公司的总经理，总经理又打电话给具体负责的技术人员。这时候，技术人员的“标准”回答就是：“我们不知道他们是如何得到他们的结论的。”

为了避免这类担心，总部的水资源团队以每一个事业部的调查结果为基础，为这个部门组织为期两天的研讨会。“这些研讨会真是令人惊叹，”维尔米尔说，“因为，大家到一起来，是研究他们自己的信息。所以，这些研讨会是通过他们提供的信息‘落地’的，会前我们作了分析，识别出每一个地点和地理区域的优先的水资源议题。”

人们开始看到这些数据与他们的实际运营风险之间的联系。“当他们开始停止说英语，改用自己的语言，随便什么语言，西班牙语、泰语，相互交谈起来的时候，你就清楚地知道，事情对于他们开始变得实实在在了。他们会突然说，‘我们团队需要讨论一下这个问题。我们解决完问题之后，会回来告诉你们我们的决定。’”

水资源小组在6个月的时间里组织了30场研讨会：全球23家子公司各一场，再加上7家关键装瓶厂。研讨会的举办使得广泛参与的“临界点”开始形成，更多的调查结果开始返回来。不久，他们开始在公司的内部网上“发帖”，都是各个不同地区的故事和来自实践的深入观察；他们也公布调查问卷的返回率，比如：哪个区域达到70％的问卷返回率，哪个区域只有10％的问卷返回率。“我们只是每天更新公布的信息。各事业部开始意识到，他们正在进行的这个过程是与全球其他部门平行开展的。当大家了解到，公司分布在全球的整个系统在同时进行的时候，人们的兴奋点被激发了，“同伴压力”也让彼此更为积极。

最终，在全球875家装瓶厂中，问卷返回率达到了92％。“我们算了算，800多家工厂，每个工厂10个小时，问了许多从来没人问过的问题，这可是一笔相当大的投资呀。”

当参与的规模逐渐扩大的时候，他们也在学习系统变革的另一个要点。“让忙于其他事的人参与进来往往不太容易。我们学会的是，有时候你必须尝试着去解决一个更大的问题，创造一种更大的对话，才能让更多的人参与……比如，如何在很短的时间里，让整个可口可乐系统都参与到有关水资源的讨论中。这样做了之后，本来相互没有机会说话的人之间，就发生了许多新的联系，协同作用的效果也在整个系统中开始出现了。看着这一切悄然发生，真是一种转变的体验。”。　最好的txt下载网

第7章　非传统联盟：可口可乐与世界自然基金会（5）

这个过程也是形成战略视角的过程，西布莱特知道，这是公司高层所需要的。“一个包含四个方面的战略框架逐渐清晰起来，”　西布莱特说，“首先是优秀的运营，因为如果我们浪费水、制造污染，我们就没有合法存在的理由。但是我们也能看到，了解流域状况同样非常关键，与其类似的是社会和社区环境。此外，由于我们是全球品牌，我们有责任在全球的舞台上把应该讲的讲出来。”

这也为扩大与世界自然基金会的关系打下了基础，这个关系已经存在了多年。“这时候，情况就变得很清楚了：我们需要对生态系统和流域议题有全面和系统了解的专业能力。”　西布莱特说。

对于世界自然基金会来说，以开放态度与可口可乐这类跨国公司进行长期合作，明确水资源是共同的全球议题倒不那么重要，重要是重新思考基金会自己的宗旨和愿景。世界自然基金会负责这项合作的主协调人苏珊娜·阿佩尔（Suzanne　Apple）说，虽然在这以前，世界自然基金会一直在接受大型企业相当数量的捐款，“我们一直与捐赠企业保持着传统的‘慈善活动’关系。我们必须转变我们的思想，转向关注‘为什么我们应该一起工作’‘我们怎样才能一起成就更大的结果，而不是各干各的’。”阿佩尔曾经在家得宝公司（Home　Depot）负责可持续森林产品，她补充说：“现有的非政府组织模式是筹集资金的模式，而不是合作的模式。但是，这超出了钱的范围。你必须帮助其他人看到企业有丰富资源可以利用，比如：人才资源和知识资源。我们可能对各个流域有透彻的了解，但是我们发现，他们也有一些相当精深的流域分析。他们对于商业决策的掌握要比我们多得多，而商业决策影响力可远远不止工厂和厂房。”

阿佩尔也帮助世界自然基金会的工作人员充分意识到，可口可乐这类公司的采购能力具有巨大的潜在影响力。“在全球，可口可乐是蔗糖的主导买家，是铝罐和糖浆的主要买家，是咖啡和玻璃的最大买家之一。这还不包括茶、可可，还有可口可乐购买的许许多多的其他东西。如果我们能够与一家像可口可乐这样的公司合作，把他们的采购转向可持续的来源，就会产生巨大的影响。”

但是，要有效地做到这一点，需要从各方面学习，学习如何看到他们也是其中一分子的、更大的系统。

“看到”更大的商业系统

如果说可口可乐是一个巨人，而世界自然基金会则是一只熊猫，要想找到办法让“巨人”和“熊猫”真的开始跳舞，首先需要双方都正视自己在对方心目中的　“形象　”，然后则需要找到一个跳舞的场地。与世界自然基金会对生态系统的广博知识相比，可口可乐对商业绩效的执着就显得狭隘而缺乏想象力。相应的，可口可乐对运营细节充满激情的追求，则又让世界自然基金会的科学知识看上去是学术化的象牙塔。幸好，世界自然基金会此时已经把价值链确立为下一步工作的战略重点之一，而可口可乐这时正对以更宽的视野关注水资源的议题越来越感兴趣，双方的诉求恰好吻合。

“绝大多数公司对自己在价值链上的‘环境足迹’（environmental　footprint）没有什么概念，”世界自然基金会食物系统常驻专家、副总裁詹森·克雷说，“但是，让他们看到他们应该看到的，这倒也不太难。”

第7章　非传统联盟：可口可乐与世界自然基金会（6）

克雷说得没错。价值链像黏合剂一样，把迥然不同的各个企业连结在一起，不论这些企业是地方性企业、区域性企业，还是跨国公司。不论对什么企业而言，供应商都很重要，因为后者（“上游企业”）决定了供应的成本、质量和可靠性。同样，“下游企业”处于你的企业和你的最终客户之间，与它们的关系塑造了你的企业在市场上的成功。

由于价值链延伸出去，超越了各个不同企业的边界，也就因此成为一扇窗户，让人们看到一家公司的生态及社会影响，以及其总体的健康状况。以综合评估价值链的健康状况为目标协同工作，就会创造出一个空间。在这里，对于生态、社会和商业的关注汇合到一起。

在合作的第一阶段，这一点对可口可乐就变得十分明了。此时，这家公司已经持续努力了几年时间，在具体的指标上改善装瓶厂的用水效率。“改善指标是真正的挑战性目标，”维尔米尔说，“在有些情况下，要求把用水降低20％~40％，包括我们的产品中含的水，用于清洗和工艺过程中的水，以及工厂厂区内厕所、排污和浇灌等的所有用水。但是，那时候，我们关注的范围只在我们工厂的四面墙以内。”

“水足迹”，即总体用水量，包括产品配料中的用水。2把可口可乐改善用水效率的各个目标与“水足迹”相比较，也就等于是把这些目标放到了一个新的背景之中。虽然，可口可乐的水足迹的确切数字仍处于探讨之中，也因地区差异而有所不同，但克雷的测算所代表的则?

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